押注外賣新賽道，美團把外賣基礎(chǔ)設(shè)施這“苦活”扛了起來。7月1日，美團宣布正式推出“浣熊食堂”，自去年底首店落地試水以來，截至目前已經(jīng)在北京、杭州等地實際投入運營10家門店。未來三年，美團將在全國各地投資建設(shè)1200家“浣熊食堂”。實際上，“浣熊食堂”以“明廚亮灶+全流程管控”重新定義外賣行業(yè)的“放心”標準，更暗含美團從外賣平臺向產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行下探。在增量市場見頂?shù)漠斚?，外賣平臺第二增長曲線的核心不在于拓展多少新業(yè)務，而是如何通過“反哺行業(yè)”來夯實自身壁壘。

全國拓展“共享廚房”

試水半年，美團“浣熊食堂”首次披露成績單。截至6月30日，“浣熊食堂”在北京等地已實際投入運營10家門店，累計已超過老鄉(xiāng)雞、德克士、全聚德、云海肴等100多個品牌餐飲加入，目前已經(jīng)服務了數(shù)十萬消費者。

對于“浣熊食堂”的發(fā)展規(guī)劃，美團決定在全國拓展“浣熊食堂”業(yè)務模式?！颁叫苁程谩必撠熑顺跽鹘榻B，未來三年，將在全國各地投資建設(shè)1200家“浣熊食堂”。對于入駐品牌門檻，“浣熊廚房”向所有類型的餐飲商家開放，只要符合美團的食品安全標準，按照透明開放原則進行運營和改造，均可入駐。

接下來，美團將與餐飲商戶重點探索可追溯供應鏈、全透明運營，并建設(shè)“食安大數(shù)據(jù)”。入駐商家不管是自供原材料，或是從美團供應鏈平臺快驢進貨，都會加入到供應鏈全鏈管理及追溯體系；日常運營中，商家需要通過食安日記、“明廚亮灶”直播、餐食封簽技術(shù)等，提高外賣食品的可追溯性和透明度；美團將從多個維度為商家生成“食品安全指數(shù)”，共同將該指數(shù)納入店面的運營考核標準中，用數(shù)據(jù)幫助商家改善運營細節(jié)。

在“浣熊食堂”的選址上，初征表示，基于美團線上數(shù)據(jù)體系，在選址上會通過對城市商圈的供需關(guān)系進行深度解構(gòu)，從用戶畫像到消費偏好，從收餐場景到訂單熱力分布。通過這套數(shù)據(jù)驅(qū)動的選址邏輯，精準定位既具備旺盛外賣需求又符合成本控制目標的優(yōu)質(zhì)點位，既保障商戶獲得充足訂單流量，又通過精細化選址降低租金負擔，形成差異化的商業(yè)布局優(yōu)勢。

另外，美團將向餐飲行業(yè)整體投入1000億元，包括投入更多硬件補貼和流量扶持，對線上接入透明廚房、陽光廚房的商家進行支持等，今年內(nèi)預計將在全國范圍內(nèi)拓展至20萬家門店開通“明廚亮灶”直播。

告別價格內(nèi)卷

半年前，美團剛試水“浣熊食堂”時，行業(yè)便有聲音稱美團要自己開店做餐飲。此次美團也再次重申，“浣熊食堂”絕不自營開店。由此可見，區(qū)別于傳統(tǒng)共享廚房的核心壁壘，不同于后者僅提供場地租賃的“二房東”模式，“浣熊食堂”從場地搭建、食材采購到出餐配送，可以全鏈條參與其中。對于商戶，提供“拎包入住”模式與供應鏈集采優(yōu)勢；對于消費者，“浣熊食堂”通過“信任可視化”直擊消費痛點。美團真金白銀投入資源做基礎(chǔ)設(shè)施，建立面向未來的優(yōu)勢壁壘，跳出市場上低價內(nèi)卷的競爭窠臼。

如今“浣熊食堂”模式已初步跑通，而這步“重棋”的布局并非易事。在試運營的半年期間，“浣熊食堂”一直在解決一些初期“想當然”的問題。例如，初期“浣熊食堂”在場地建設(shè)上曾依賴存量物業(yè)，卻因排煙系統(tǒng)不足、基礎(chǔ)設(shè)施薄弱導致檔口串味等問題，為此在后期開啟自建項目。管理模式上，也從“軍事化管控”到“協(xié)同治理”轉(zhuǎn)變。早期單純依靠平臺巡檢的單向管理效果有限，如今構(gòu)建“商家自檢+平臺督導”的雙向機制，形成場地方與經(jīng)營者的責任共同體。

另外，一個訂單可以選購多家品牌外賣是“浣熊食堂”的亮點所在，而時效性問題如何保證？對此，上述負責人告訴北京商報記者，每個“浣熊食堂”都會有店長，“浣熊食堂”會根據(jù)情況靈活處理，如果出餐時間在可接受范圍，就等齊訂單一起配送；如果卡餐嚴重，就會拆單配送并與用戶溝通，最大程度保障用戶體驗。

浙大城市學院文化創(chuàng)意研究所秘書長林先平表示，美團布局的“浣熊食堂”確實需要承擔場地租賃、設(shè)備投入等固定成本，但這種“重”模式恰是競爭壁壘所在。相比純線上平臺，實體網(wǎng)點能夠帶來食品安全可監(jiān)控、多品牌協(xié)同效應、騎手取餐效率提升三個差異化價值。

鹿客島科技創(chuàng)始人兼CEO盧克林認為，美團在滿足消費者多樣化需求的同時，也整合了大量餐飲資源，形成了一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，美團能夠?qū)崿F(xiàn)資源的高效配置和協(xié)同運作，提升整體運營效率和競爭力。美團的這一戰(zhàn)略布局，無疑為其在未來的市場競爭中占據(jù)了有利地位，進一步鞏固了在外賣行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

從10店到千店提出更高要求

早期外賣行業(yè)主要是平臺模式和線下實體店連接，平臺起的是撮合交易的功能。但進入增量市場發(fā)展階段后，面對本地生活賽道的風起云涌，美團的眾多嘗試也是順勢而為。作為本地生活平臺，外賣業(yè)務是美團的主要支柱之一，美團一直在探索新的產(chǎn)品形態(tài)。從“拼好飯”“衛(wèi)星店”“明廚亮灶專區(qū)”到如今的“浣熊食堂”，美團希望搭建外賣業(yè)態(tài)全新模式。

林先平表示，美團的策略是借助外賣平臺構(gòu)建多維競爭壁壘，更準確地說是打造服務矩陣。拼好飯解決價格敏感需求，衛(wèi)星店優(yōu)化覆蓋密度，明廚亮灶推動后廚治理，“浣熊食堂”瞄準品質(zhì)升級，幾者形成完整用戶需求圖譜。這種生態(tài)優(yōu)勢不在于單一環(huán)節(jié)不可復制，而在于各業(yè)務單元的數(shù)據(jù)互通和協(xié)同效應。當配送網(wǎng)絡、商戶資源、用戶習慣形成正向循環(huán)時，后來者需要同時突破多個維度才能構(gòu)成實質(zhì)競爭。

如今，“浣熊食堂”準備全國布局，從10店到千店的規(guī)?；瘮U張也意味著從試點探索到體系化運營的關(guān)鍵跨越。標準化基建與區(qū)域市場的適配性、標準化與成本的平衡問題等，接下來需要平臺思考的遠不止這些。

盧克林指出，首先，成本結(jié)構(gòu)的盈利模型切換決定擴張的可持續(xù)性。同時，不同地區(qū)的消費習慣、餐飲文化差異較大，如何精準把握各地市場需求，合理布局餐飲品牌組合是美團需要解決的問題。其次，食品安全管控難度隨著門店數(shù)量增加而增大，如何確保每個門店都能嚴格執(zhí)行“明廚亮灶+全流程管控”標準，保障食品質(zhì)量，需要建立更加完善有效的監(jiān)管體系。

“跨店點餐模式對配送效率和準確性提出了更高要求，需要美團持續(xù)優(yōu)化配送流程和調(diào)度系統(tǒng)以應對復雜的訂單情況。此外，市場競爭激烈，如何在眾多餐飲品牌和外賣平臺中脫穎而出，吸引消費者選擇‘浣熊食堂’，也需要美團投入大量資源進行市場推廣和品牌建設(shè)?！北R克林表示。（郭繽璐 張?zhí)煸?/span>