燕京啤酒跨界破局：國民汽水能否再造一個U8奇跡？

燕京啤酒跨界飲料市場的本質(zhì)，是存量競爭時代的增量探索。

若能在3年內(nèi)實現(xiàn)全國化布局（目標銷量50萬噸），燕京或可復(fù)制U8的成功路徑，在“后啤酒時代”開辟百億級新增量。

這場跨界實驗，或?qū)⒅厮苤袊嬃闲袠I(yè)的競爭格局。

新品出擊：三重風(fēng)味撬動佐餐經(jīng)濟

2025年3月，燕京啤酒以玻璃瓶裝的倍斯特嘉檳汽水叩響飲料市場大門。這款定位“佐餐伴侶”的國民汽水，以橙味、荔枝味、果味三款風(fēng)味為核心，在包裝設(shè)計上延續(xù)啤酒瓶的經(jīng)典造型，既呼應(yīng)餐飲場景的儀式感，又暗藏“啤酒+汽水”的消費組合野心。

開瓶時“嘭”的一聲，不僅釋放出清甜果香，更炸開了燕京啤酒多元化戰(zhàn)略的破冰信號。

戰(zhàn)略意圖解碼

1.存量市場的突圍：中國啤酒產(chǎn)量連續(xù)五年下滑，2024年規(guī)模以上企業(yè)產(chǎn)量3590萬千升，同比下降1.9%。而同期碳酸飲料市場規(guī)模以8.58%的年增速狂奔，預(yù)計2027年達1622億元。燕京此舉如同在啤酒紅海中架起通往飲料藍海的浮橋。

2.渠道價值的二次變現(xiàn)：燕京U8在餐飲渠道占據(jù)13%的市場份額，覆蓋全國超50萬家終端。倍斯特汽水憑借與啤酒渠道90%的重合度，可實現(xiàn)“零邊際成本鋪貨”——經(jīng)銷商無需額外開拓網(wǎng)絡(luò)，貨架上的玻璃瓶陣列自然形成消費暗示。

3.年輕化戰(zhàn)略的延伸：從簽約王一博到推出“燕京社區(qū)酒號”，品牌正將“有你文化”從啤酒向泛飲品領(lǐng)域滲透。荔枝味汽水與Z世代偏好的果味風(fēng)潮共振，玻璃瓶設(shè)計則復(fù)刻了年輕人追捧的復(fù)古國潮美學(xué)。

行業(yè)鏡鑒：啤酒巨頭的汽水博弈史

1、國際經(jīng)驗：巨頭的雙線作戰(zhàn)

百威英博旗下?lián)碛屑だ耍∕ountain Dew）汽水，嘉士伯控股怡泉，這些跨國巨頭通過“啤酒+軟飲”組合拳，既對沖了酒精消費波動風(fēng)險，又實現(xiàn)了渠道效能最大化。

數(shù)據(jù)顯示，啤酒企業(yè)運營軟飲可使單店利潤提升15%-20%。但國際品牌在華遭遇“水土不服”——激浪2024年在華銷量不足百事可樂的1%，印證了本土化口味研發(fā)的重要性。

2、國內(nèi)試水：冰峰與烏蘇的啟示

區(qū)域品牌的困局：西安冰峰固守200公里銷售半徑，2024年省外市場占比不足5%，印證了地方品牌全國化需突破供應(yīng)鏈與品牌認知的雙重枷鎖。

反向操作的成功：重慶啤酒借夏日紛果酒打開女性市場，2024年該品類貢獻13%營收增長。這啟示燕京：汽水不僅是啤酒的替代品，更可成為拓展新消費群體的入口。

3、數(shù)據(jù)警示：大單品的雙刃劍

青島啤酒王子海藻蘇打水曾創(chuàng)下年銷5億神話，但2024年銷量腰斬。過度依賴餐飲渠道導(dǎo)致家庭消費場景缺失，暴露出單一場景依賴的風(fēng)險。這為倍斯特敲響警鐘——需平衡即飲與零售場景，避免淪為“餐廳特供”。

業(yè)績透視：飲料能否成為第二增長曲線

1、燕京的復(fù)興密碼

2024年燕京啤酒凈利潤同比增長55%-70%，扣非凈利潤增幅近90%。這份亮眼成績單的背后，是U8大單品戰(zhàn)略的成功——該產(chǎn)品年銷量突破60萬噸，帶動中高端產(chǎn)品收入占比提升至68.54%。

而今，倍斯特汽水正試圖復(fù)制U8的渠道神話：依托現(xiàn)有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，計劃3年內(nèi)覆蓋80%的U8終端，目標年銷15億元。

2、消費趨勢的三大轉(zhuǎn)向

健康化浪潮：低糖汽水在2024年線上銷量增長47%，燕京特別強調(diào)倍斯特“零防腐劑”配方，直擊消費者健康焦慮。

場景細分化：KTV場景飲料消費增長32%，火鍋店佐餐飲料客單價提升至18元。倍斯特與炸雞、火鍋的捆綁營銷，正是對“情緒消費”的精準捕捉。

南北口味戰(zhàn)爭：北方消費者偏好8-10元/瓶的“汽足量大”，南方則傾向5-8元的精致包裝。燕京采取“北玻璃瓶+南易拉罐”的差異化鋪貨策略，展現(xiàn)靈活的市場應(yīng)對。

破局關(guān)鍵：從渠道紅利到心智占領(lǐng)

當前倍斯特的初戰(zhàn)告捷，本質(zhì)是渠道協(xié)同帶來的效率紅利。但要真正實現(xiàn)“再造U8”的野心，還需跨越三重關(guān)卡：

味覺記憶的構(gòu)建：能否像北冰洋橙味汽水般形成味覺符號，決定產(chǎn)品生命周期。

家庭消費場景突破：需打破“佐餐=餐廳”的思維定式，開發(fā)家庭裝、迷你裝等細分產(chǎn)品。

年輕社交流量轉(zhuǎn)化：參考元氣森林通過小紅書種草實現(xiàn)45%的復(fù)購率，倍斯特需在抖音、B站開辟內(nèi)容戰(zhàn)場。

這場跨界戰(zhàn)役的終局，不是簡單增加一個品類，而是重構(gòu)消費場景的生態(tài)系統(tǒng)。當玻璃瓶中的氣泡升騰而起，映照出的不僅是燕京的轉(zhuǎn)型決心，更是中國快消品行業(yè)“無界競爭”的新紀元。